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下載手機APP第8種錯誤做法：一定要在部門內分出個三六九等，將員工進行比較。
很多企業的一個部門本來就只3-5人，甚至就一個經理一個兵，盡管在理論上確實有表現差異，但非要分個三六九等，給員工排名次，進行比較，造成管理者在評價時，為了不得罪人，實行輪流座莊，如處理不好就挫傷部門士氣，破壞團隊合作，人為制造摩擦。
第9種錯誤做法：考核結果與員工薪酬掛鉤比例要么太多，要么太少。
考核的結果同員工薪酬掛鉤是有必要的，但如果掛鉤比例太大，而員工又沒有從內心認可，因為風險太大，員工對考核便失去了興趣，造成多余擔心；而掛鉤比例太少，沒有激勵性，員工無所畏懼。
第10種錯誤做法：過分追求考核工具，而忽視考核的適用性和可操性。
不同崗位、不同性質部門的績效考核需要采用適用、適宜的評價工具，如果為了追潮流，采用與自己管理水準不配套的考評工具，則達不到實效。考核工具是為了更好地實現考核結果客觀性、有效性，可操性，如果為了考核而采用不相宜的評估工具，則達不到考核效果，同時浪費精力，提高績效考核成本。
第11種錯誤做法：把績效考核當成是績效管理。
績效考核的重心是評價，績效管理則是一個管理閉環，由績效計劃、過程管理、績效考核、結果應用、績效改進五個部分組成。很多企業在實施績效考核時，大多都認為是人力資源部的事，其實不知道績效管理是需要公司上下齊心協力，各個部門重視過程管理，抓好各個環節，才能確保績效的實現。
以上的這些錯誤做法，其實都是企業管理者不懂績效管理的內涵與外延，不遵循管理的客觀規律和實際情況所致，是很愚蠢的做法與行為。管理如水，靈活多樣，要科學分析規劃，合理有效組織，才能使績效管理推動企業發展，實現經營目標。
