第一步——“選”，即大范圍的梯度選拔。

從管理層級上來看，企業越大層級越多，管理者應從各層級選擇“種子”與“苗子”，持續觀察考驗，以實際績效能力作為唯一有效性的測試標準。慎重對待被選者所表現出的“忠誠”、“積極”、“高學歷”與“好人緣”等特質與特色。

第二步——“育”，即計劃性的周期培養。

應落實以下三項工作：第一項是理論學習。有資料顯示，日本多家500強企業，均有自己設定的理論學習的名著與專著，以每周或每月為單位，堅持不懈地組織學習。第二項是集中引導，通過定期的經理會議，統一大家的思想，明確當前的經營策略與管理原則。思想共識與思維方式的趨同是產生協同效率與系統效率的根本。第三項是個別交流，指對于新人應注重親情式的個別交流，以家庭式的關愛營造出組織育才的平臺。

第三步——“煉”，即關鍵時刻的重點歷練與考驗。

俗話說：“將軍出于卒武，宰相出于布衣。”真正有能力的干部都是在事業的熔爐中“考驗”出來的。新事業熔爐的“考驗”，不僅要“考驗”其經營能力與組織能力的單項指數，考核其“業績成果”與“組織成果”，更重要的是考驗新干部面對新形勢、新問題與新困境的變通性與柔性，考驗經營與帶隊兩項能力的協同性，因此，新事業應是考驗干部的試金石與冶煉爐。我們只有建立專業性與系統性的績效考核與人才評估制度，才能理性而客觀地在“歷練”中評價，在“實踐”中驗證，對于無法承擔經營使命與責任的新干部，應考慮更換與撤換。