所謂績效，就是員工職責與組織目標結合的部分。所謂績效管理，是管理者和員工把公司的戰略、組織、績效和人結合起來，系統化的互動過程。績效管理的規范與高效，首先應解決的績效管理中的認識問題，而筆者在咨詢項目中發現，很多的企業的績效管理觀念和方法或多或少的存在如下誤區：

·績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病

很多企業在實施績效管理的時候，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。然而，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金，不是為了漲工資，這都是手段，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效，保證企業發展目標的實現。

·只注重考核，忽略績效計劃的制定

很多初次嘗試績效管理的企業通常遇到這樣的問題，在績效管理實施過程中，只對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制定環節重視不夠。績效計劃是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準的討論和制定的過程。績效計劃的作用，不僅提供了對組織和員工進行績效考核的依據，而且一個科學合理的績效計劃能夠保證組織、部門目標的貫徹實施，績效計劃為員工提供努力的方向和目標。在制定績效計劃過程中，確定績效目標是最核心的步驟，很多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響。

·注重績效管理目標的制定和結果的考核，而忽視績效管理前期的規劃以及考核后工作

某大型企業，下屬幾個分公司。總公司在年初的時候為每一個企業制定了一個目標，但是到年終考核時，不單是銷售公司沒有完成任務，其他公司和部門工作完成質量也不佳。此時大家最先指責的是銷售部門，說他們沒有完成任務。銷售部門非常氣憤，覺得總公司當初給定的指標就是不現實的，其他的資源也沒提供。由此，銷售部門、財務部門、生產部門等各部門之間都各說各的理，最后考核變成了一場爭吵。其實這次考核失敗的原因，主要就是在于確立考核體系的時候本身就不是科學和客觀的，不符合企業的實際情況。

沒有考核就無法實現激勵和提高，但如果績效考核不堅持以戰略為導向，就很難保證績效考核工作有效支持企業的戰略目標，而績校長期考核的導向性又是通過績效目標來實現的，因此又必須注重績效目標是否與企業整體目標一致，是否具體，可衡量，是否具有挑戰性以及是否有時間上的要求等等。在績效考核后期，企業必須執行一個有效的激勵制度，就績效結果進行兌現。績效管理體系的各個環節都是密切相關的，只重視或解決一些局部的問題，而忽略整體性同樣也是一種誤區。

·注重結果而忽略過程

有的企業認識到了績效管理的重要性，在年初時根據整體目標分解制定出個人績效目標，到年底時就目標完成情況與計劃進行對照總結，根據獎懲制度或規定進行績效兌現，粗看還是那么回事，但是卻忽略了過程管理這一關鍵的環節。一套科學的績效管理體系，是通過上下級持續的溝通過成共同的承諾，將績效管理過程中目標的制定、過程的輔導、績效的評估、結果的應用四個階段結合在一起，員工的個人利益、成長發展與企業的目標達成一致才能形成“共贏”的局面。

·績效管理應看得更遠

很多企業急于求成，對于任何先進的管理方法和手段都有一種欲望，希望立即產生效果，試圖尋找一劑靈丹妙藥來解決管理中的所有問題。而管理本身并不能直接帶來效益。也幾乎不可能在短期內看到效果，就績效管理而言，一方面要認識到并不能通過它來解決我們面臨的所有問題。另一方面，從制定目標到結果應用，一個完整的過程需要一定的時間，另外它還需全方位支持。