一是看業務決策，如果主要業務都是由老板搞定，這樣的企業難強大。為什么？因為經銷商是在做生意，而不是做企業。我們說，做生意，可以 “從無到有”，但很難“從小到大”。因為一個生意型經銷商老板能力再強，也只能做成百萬生意、千萬生意，要做成億萬生意，在今天這樣規范的市場競爭環境下，可以說，很難很難。

　　二是看客戶認知，客戶如果只認老板不認員工，這樣的企業難強大。為什么？因為員工得不到尊重，也沒有成就感，工作就不可能上進，結果是老板累死，員工閑死。

　　三是看銷售歸屬，如果企業有幾個銷售狀元占絕大部分銷售額，這樣的企業難強大。為什么？因為這種“重精英人才，輕組織運營”的人才任用導向帶來的后果是業務完全依賴幾個人，人走業務走。企業的命運掌握在幾個下屬手里，老板與能干的員工關系稍微維系不好，就會讓企業陷入崩潰的境地。

　　四是看隊伍構成，如果員工的主要構成是親朋好友或子女，這樣的企業難強大。為什么？因為這樣的企業沒有制度，只有人情管理，即使有制度也是形同虛設。而一個不能進行制度化、規范化、公平化管理的企業，管理肯定是混亂的，真正人才也是留不住的。

　　五是看財務管理，如果老婆或小姨子親自管財務，這樣的企業難強大。為什么？因為老婆掌控財務大權，眼睛會緊盯著小錢，會破壞很多流程，會使工作效率降低，會造成兩張皮管理，使得員工無所適從。

　　綜上所述，“五看”結果的根源在于經銷商還處在做生意階段，還沒有向公司化運作轉變。因此經銷商要實現做大做強的目標，就需要邁過這“五道坎”。而要邁過這“五道坎”，經銷商老板就一定要做好六個方面的轉型，使自己從生意型經銷商向企業家型經銷商轉變，包括：

　　1、從做生意向做事業轉型，最重要的是要有長遠戰略目標；

　　2、個人化向公司化和組織化轉變，最重要的是要形成“行為制度化，工作流程化，執行標準化”；

　　3、憑經驗管理轉向規范管理，最重要的是分層管理，責任到人；

　　4、人情管理轉向制度管理，最重要的是建立好責、權、利統一的機制，獎懲憑制度和規章；

　　5、家族化向社會化轉變，最重要的是要清除阻礙企業發展的任人唯親的做法，引進職業經理人，讓專業的人做專業的事；

　　6、單打獨斗向團隊運作轉型，最重要的是老板本人要抓大放小，把精力投入到定戰略、搭平臺、抓激勵上。